はじめに
エアラインというビジネスは、言うまでもなく「航空機」という輸送手段を使って、「お客さま（貨物も含む）」を A地点からB地点に運んで収入を得るビジネスです。また別の言い方をすれば、上の写真にある航空機の座席（または、貨物スペース）をお客様に売るビジネスということもできます
輸送業という意味では、このビジネスは鉄道事業やバス事業と同じで；
① 商品の貯蔵ができないということが最大の特徴です。つまり、お客様（または貨物）を搭載しないで輸送したばあい、収入はゼロでコストが確実にかかります。これはある意味「生鮮食料品」など、貯蔵すると腐って価値を失う商品（Perishable Commodity）の販売と同じと考えられます。運賃に「定価」が無いと言われるのも、この特徴からきています
また、公共交通機関であるということから、
② 極めて大きな社会的な責任を負うこととなります。従って、
安全輸送の責任；事故を起こした場合、刑事処罰（過失傷害、過失致死、等）、損害賠償責任、行政処分（免許停止、事業改善命令、等）の対象になることに止まらず、社会的な制裁（マスコミの追求、被害者の罵詈雑言！、など）も甘受しなければなりません。事故防止の為の巨額な安全投資が必要となることも、このビジネスの特徴です。尚、エアラインの安全投資について詳しく知りたい方は「安全運航を守る仕組み」をご覧ください
定時性確保の責任：定時性を維持するための予備の人員、予備の航空機、予備の部品、などが必要となります
事業継続の責任：会社都合による路線からの撤退や運航便のキャンセルが簡単には出来ません
一方、エアライン・ビジネスと他の運送事業との決定的な違いは；
③ 安全性に対するお客様の関心が非常に高いということが言えます（事故率から見ると一番安全な乗り物であると言われてるにもかかわらず、、、）
事故率については、航空機メーカーが構造設計・システム設計を行う場合、深刻な事故（Fatal Accident）を起こす確率を１０億分の１以下とすることを義務付けられています。ただ、現実の深刻な事故の確率は年々改善されてはいますが、ヒューマンエラー、その他想定外の事象によりもっと高くなります（参考：事故統計）
お客様が空中を飛ぶことに対し、漠然とした不安感を持っています。事故に結びつかないような軽いトラブルに対しても、その対応を誤まればお客様を失うことに繋がる、こうしたことから技術的なトラブルに対する PR活動が必須となります。また、近距離路線の場合、地上輸送にお客様を奪われることもある程度覚悟しなければなりません（新幹線の路線が開設されると、競合する近距離路線ではお客様の航空会社離れが必ず発生します）
国内・外の航空機事故が大々的に報道され、事故の悲惨さに接する機会が多いことも特徴の一つです。特に、事故現場の悲惨な光景や、被害者家族の悲嘆にくれる映像が繰り返し報道され、事故の悲惨さが一層強調されることで、他社（国内、国外）の事故であっても確実にお客様の減少に結びつきます。従って、エアライン各社は事故抑止に関しては運命共同体とも言えます
また、エアライン・ビジネスは、他のビジネスと比べ、
④ 需要の変化に機敏に対応できないことが、経営のかじ取りを非常に難しくしており、厳しい競争環境の中で一歩間違えれば倒産の危機に瀕することにもなります。その主な理由は；
航空機の調達はリードタイムが非常に長い（新造機の場合、通常３～５年のリードタイムが必要です）。従って、急激な需要の増加というビジネスチャンスに対応するためにはリース機や中古機の活用が必要となりますが、遊休の航空機がいつも市場にあるとは限りません
パイロットの確保が簡単ではありません。パイロットの養成には長い時間が掛かるため、自社パイロットの養成は長期計画に基づいて行われており、急に増・減させることは困難です。また、資格が機種別になっており、機種の限定変更には相応の時間が必要になります。パイロットをリースに頼ることも行われていますが、求める人数、技量のパイロットを確保することは、そう簡単ではありません（参考：140429_つまずいたピーチ航空_パイロット不足が成長の足かせに）
空港の容量には限界があります。空港の容量とは、発着枠（総量及び時間帯別）、駐機スポット数、旅客ターミナル面積、などを意味します。特に国際線においては混雑空港における増便は非常に難しく、また、一旦減便すると、今まで持っていた発着枠の権利（Grandfather’s Right／既得権条項）を失うリスクが発生します。その他、
空港のCurfew（飛行禁止時間帯）、国際線においては、CIQ（税関、出入国検査、検疫）の受け入れ容量などに関する制限もあります
運送事業に関しては、安全を第一とする事業運営や交通インフラの健全な競争環境を整えるために、国土交通省は、
⑤ 各種の規制を行っています。航空自由化の流れの中で、安全にかかわる規制を除き緩和されつつあります
国際線の運航に関しては、
⑥ 相手国との間で条約や航空協定を結ぶ必要があります。国力の違いによってエアラインの実力に大きな差が生ずるので、輸送量（就航便数、航空機のサイズ）の均衡を図る必要があるためです。最近は、航空自由化の流れの中で先進国間では輸送量の制限を設けない、あるいは緩めた条約・協定を結ぶ国が多くなりました
経営上の重要な指標
通常のビジネス同様、最終的には貸借対照表（BS）、損益計算書（PL）に代表される財務諸表から導かれる各種の経営指標が、経営の舵取りに必須であることは言うまでもありません。しかし、エアライン・ビジネスにとっては、以下の様なエアライン・ビジネス特有の経営指標が経営の舵取りには必須となっています；
A．営業活動に係る経営指標（収入面）
営業として当たり前のことですが、できるだけ高い運賃で、できるだけ沢山のお客さまにご利用いただければ儲かることは当たり前ですが、当局に認可された運賃（コストに相応の利益を上乗せした運賃）があった長閑な時代と違って、現在は国内・国際を問わず強力なライバル・エアラインが存在し、運賃やサービスで厳しい競争が当たり前になっています。従って、以下の経営指標を日常的にチェックし、経営の舵取りを行うことが必須となっています；
① 搭乗率：（搭乗者数）÷（供給座席数） －－－ 「％」表示が普通
極めて簡単な指標ですが、メディアなどではこの搭乗率だけで経営の良し悪しを判断していることが多いようですが、この数値は運賃を下げれば簡単に上昇するので、以下の指標と併せて検討しなければ意味がありません
② シェア（Share）；競合するエアライン間で、お客様の摘み取りの状況を比較をするときの指標です
シェアには以下の二つの指標があります；
需要シェア：路線全体の旅客需要（搭乗者数；参入している全社が対象）と各社の旅客需要（搭乗者数）との比；
需要シェア（A社）＝旅客需要（A社）÷ 旅客需要（路線全体）
供給シェア：路線全体の供給座席数（当該路線に参入している全社が対象）と各社の供給座席数との比；
供給シェア（A社）＝供給席数（A社）÷ 供給席数（路線全体）
③ 競争力：競合するエアライン間で、お客様の摘み取りの効率を比較をするときの指標です
競争力（A社）＝搭乗率（A社）÷ 搭乗率（路線平均）
例えば、A社の搭乗率が７５％、競合する他社を含む路線平均搭乗率を８０％とすれば；、
A社の競争力：７５％ ÷ ８０％ ＝ ０．９４ ⇒ A社の競争力は低い
参考：競争力とシェアとの関係；
競争力（A社）＝ 搭乗率（A社）÷ 搭乗率（路線平均）
＝{旅客需要（A社）÷ 供給席数（A社）}
÷ {旅客需要（路線全体）÷ 供給席数（路線全体）}
＝{旅客需要（A社）÷ 旅客需要（路線全体）} ⇒需要シェア（A社）
÷ {供給席数（A社）÷ 供給席数（路線全体）} ⇒供給シェア（A社）
つまり、
競争力（A社）＝ 需要シェア（A社）÷ 供給シェア（A社）
④ 実収単価：航空券には正規運賃の他、各種割引運賃、団体運賃、等があります。これらを加重平均して計算した搭乗旅客一人当りの平均運賃のことを実収単価といいます。つまり、
各種の航空券の価格：Pn
航空券の種類別の搭乗者数：Nｎ
とすれば、
実収単価： Pa=Σ（Pn ｘ Nn） ÷ ΣNn
例えば、普通運賃（20,000円）の年間旅客数が300,000人、割引運賃（12,000円）の年間旅客数が100,000人であったとすれば；
実収単価＝（20,000ｘ300,000+12,000ｘ100,000）
÷（300,000+100,000）＝18,000円
⑤ 路線収入：路線毎の全収入を意味します。この路線収入を全路線について合計をとったものが、そのエアラインの収入になります。エアラインは、この路線収入を極大化することが経営の最大の目標となることは言うまでもありません
路線収入は路線毎の実収単価と搭乗旅客数（旅客需要）の“積”となります；
例えば、実収単価：18,000円、旅客需要：400,000人の場合とすれば；
旅客収入＝18,000ｘ400,000＝72億円
路線収入を極大化させるには、競争力を上げ、且つ実収単価を上げることがベストであることは明らかですが、例えば運賃を下げるか、あるいは割引運賃の提供座席数を多くすれば競争力を上げることは簡単ですが、必然的に実収単価は下がってしまいます。従って、競争力と実収単価とは相反する関係にあります
この相反関係の中で、最適な組み合わせを見つけ出すことをイールド・マネージメント（Yield Management）といいます。具体的には、路線ごとの需要特性（季節変動、鉄道・バスとの競合状況、他エアラインとの競合状況、過去の実績、他）を把握して運賃の種類別の最適な組み合わせを見つけ出すことと定義することができます
昔は、営業のスペシャリストが長い経験と知恵でこの判断を行っていましたが、エアラインの規模が大きくなるにつれ人間の能力では追いつかなくなってきつつあります。最近大手のエアラインでは、このイールド・マネージメントをコンピューターを使って行うようになってきました
日本航空でも、２０１７年に約５０年使った営業の基幹システムをハードとソフトの両面で刷新しました。最新のAIを使った新システムの導入には約７年間の期間と８００億円の投資が必要だったといわれています
B．Break Even Point（損益分岐点）
収入と費用が等しくなるところは、 Break Even Point（損益分離点）といいます。
損益分岐点以上の収入があれば利益、以下となれば損失が発生することになり、経営上最も重要な指標となります。なかでも、損益分岐搭乗率（Break Even Load Factor）は、日々の営業活動で営業の第一線で働いている人が最も意識する指標であり、また経営者にとっても収支の健全性をチェックする意味で、常に意識していなければならない経営指標です
損益分岐点：収入（実収単価ｘ搭乗者数）＝費用（席当り費用ｘ全席数）
両辺を（実収単価ｘ全席数）で割ると、
⇒ 搭乗者数÷全席数＝席当り費用÷実収単価
⇒ Break Even Load Factor
C．コスト管理に係る経営指標（支出面）
１．航空機の稼働に係る経営指標：航空機の稼働率
航空機はエアライン・ビジネスにとっては必須であるものの、非常に高価な資産です。因みに、ボーイング社の最新の旅客機である７８７ Dreamliner であれば約２３０億円、エアバス社の最新のA３５０XWB であれば約３００億円もします（参考：Airbus and Boeing Average List Prices 2017）。勿論、為替レートによって円表示価格は変わります。また、航空会社の交渉力（発注機数やエアラインの規模が大きな力を発揮します）が大きければ一般に開示されない値引きもあります。新規開発機種を最初に発注するエアライン（「launch Customer」といいます）は、更に大幅な値引きがあることが普通ですが、これは発注した新機種が、必ずしも人気機種になるとは限らないからです。大手エアラインはこうした「launch Customer」になることが多く、相当安い価格で入手しているといわれています。因みに、三菱航空機が新しく開発しているMRJの「launch Customer」はANAです
こうした高額の資産（航空機）を使ってビジネスを行う場合、その保有に係るコストを常に意識しておかねばなりません。保有に関わるコストの代表的なものは「減価償却費」です。減価償却費とは、使用を続けることにより経済的な価値が低下する（減価）ことを考慮し、その資産の購入費を資産の寿命をもとにした期間に亘って分散して計上することが認められている費用のことです（減価償却費は実際の支出を伴わないことから企業の内部に留保されれば、旧式となった資産を更新する財務的な裏付けとなるものです）
減価償却費の償却期間は、収支状況の悪い年に期間を延長して費用を減らし、逆に収支状況のいい時に期間を短縮して利益を圧縮するといった会計操作を防ぐために、資産の種類毎に経済的寿命を考慮して国の基準が決められています
航空機の場合「減価償却資産の耐用年数等に関する財務省令別表_航空機関連」によれば、７８７ Dreamliner、A３５０XWBの場合、最大離陸重量が２００トン以上であるため、償却期間は１０年、定額償却を行うとすれば、
７８７ Dreamliner；
２３０億円 ÷ １０年 = ２３億円／１年 ⇒ ６３０万円／１日
A３５０XWB；
３００億円 ÷ １０年 = ３０億円／１年 ⇒ ８２０万円／１日
となります（尚、平成１９年税制改正で、残存価額という概念が撤廃されています）。保有しているだけで、これだけ巨額の費用を負担することとなれば、当然航空機は可能な限り高い稼働を達成しなければならないことは明白です。エアライン・のビジネスの経営状況を評価するときに、航空機の稼働状況を重視する所以はここにあります
尚、冒頭でも述べたように、エアライン・ビジネスは、お客様に客席を提供するビジネスでもあります。従って、客室仕様が旧式になり、競合他社の客室快適性に劣後する状況になった時は、航空機を最新鋭機材に更新するか、客室仕様を最新のものに改修する必要が出てきます。客室仕様の全面的な改修は極めて高額の投資を伴い、改修実施後の減価償却費の負担も考慮して経営判断をしなければなりません
２．パイロットの効率に係る経営指標：パイロットの平均稼働時間
パイロットの計画が経営にとって何故重要かについては、以下のポイントに要約することが可能です；
① コストの側面；
＊パイロットの人件費が極めて高いこと。因みに、パイロットのリース会社として有名な PARC Aviation に届いているエアラインの求人情報（PARC Aviation）を見ると、給与はかなり高いことがわかります（注：求人内容詳細に給与が入ってない場合もあります）
＊パイロットの養成費用が極めて高いこと（養成途中で非稼働となる部分の人件費；シミュレーター、その他訓練施設；地上教官の人件費；運航技術要員、運航管理要員、労務管理要員人件費、経費など）
② 事業計画とパイロットの計画を整合させることの難しさ；
パイロットの養成は長期計画にならざるを得ない（新人の採用→パイロット資格取得→副操縦士資格取得→機長資格取得）にも拘らず、
＊航空需要は景気の動向に敏感であり極めて短周期で変動する
＊自社需要は競合他社の動向の影響を受けるものの予測が困難である
＊航空機の導入・退役計画があると機種限定の変更訓練による非稼働のパイロットが増加する、など計画には変動要素が沢山あります
事業計画とパイロットの計画の整合が取れないと、パイロットの不足（→事業計画の縮小、または外人乗員の採用）、またはパイロットの過剰（→非稼働部分人件費増）を招くことになります
③ 労務問題の難しさ；
以下の理由により、一般にパイロット組合の交渉力が非常に強くなります（←欧米先進エアラインでも同じ状況）
＊パイロットのストライキは、直ちに定期便のキャンセルにつながること
＊経営側が権利として認められているロックアウトは、公共輸送を担う立場から実質的に行使できないこと
＊パイロットの要求事項のうち、乗務手当・パーディアム等の諸手当は世間の理解を得るのが難しい要求項目のため、経営側が世論のバックアップを得ることが難しいこと
＊安全運航に絡むパイロット組合の要求事項は、世論の支持が得やすいこと
安全運航に絡めて要求される乗務割基準は乗員の疲労に関わることから、重要な労働条件であるものの、譲歩すれば大幅なパイロット必要数の増加に繋がるため、経営側としては中々譲歩できない要求事項となります（過去、訴訟に発展する事例も多い）
上記 ①～③ 全てが集約される経営指標がパイロットの平均稼働時間であり、これを規制が要求する上限の稼働時間（飛行時間制限、勤務時間制限）に近づけることが経営にとって死活的な目標となります
３．その他の大きなコスト要因に係る経営指標
第１項、第２項に比べ、コストをマネージできる部分が少ないのですが、以下のコスト要因も経営として間違いのない判断をしていかねばなりません；
（１）整備関連費用
航空機は、安全運航を達成する為に必須の作業項目（整備要目）が法的に決められており、これを着実に実施していく必要があります（詳しくは“4_整備プログラム”をご覧ください）。この作業を着実に実施するために必要なものは；
① 整備を実施する整備士の確保（資格、等詳しいことは“5_航空整備に関わる人の技量の管理”をご覧ください）が必要となりますが、必ずしも全て自社で行う必要は無く、委託するという選択肢があります（委託の条件、等詳しいことは“6_認定事業場制度”をご覧ください）。自社で整備する場合は整備士の人件費・経費、整備施設に係る減価償却費がかかります。また、委託する場合は委託費としてカウントされます。選択に係る経営判断のポイントは、整備品質とコストとなります
② 実施しなければならない作業項目のうち、運航に供されている航空機の駐機中に行われる作業は、特に整備のために運航を止める必要はありませんが、運航を長期間止めて整備する項目（重整備と呼びます）については、この整備のための引当機が必要になります（イメージとしてはマイカー車検整備中の代車のようなもの）。古い航空機、新しい航空機、機種、などで違いがありますが、これらを取り混ぜて、約５％の引当機が必要（⇔１年間３６５日の内、３６５日ｘ５％→１機当たり年間１８日は重整備のために運航できないことを意味します）というのが私の経験です。これは、航空機を２０機保有していれば、その内１機は重整備引当機として確保する必要があることになります（→稼働できる航空機は１９機となります）。これはとりもなおさず航空機の保有に係るコストの内５％は整備のために必要となることを意味します。極めて巨額ではありますが、必要不可欠であるということから、経営の舵取りとはあまり関係のない費用となります
③ 航空機は多くの部品で構成されており、定期的に交換される部品、故障のために交換される部品、等があり、エアラインとして部品交換のために航空機を運航から外すことは極力避けなければなりません。従って、こうした部品はスペア部品として保有しなければならないことになりますが、どの程度のスペアを持つか（スペア・レベルといいます）は、定時性や整備の持越し基準（整備によるキャンセル率と関連）をどうするかという経営判断の範疇に入ります。エンジンや降着装置など高額な部品の保有は高額な保有コストを招きますが、同じ機種を多く持つことでスペア部品の保有コストは相対的に低くすることができ、大手のエアラインに有利になる傾向があります
（２）間接費
エアラインでは、パイロット、ＣＡ（客室乗務員）、整備士、などが航空機を飛行させる為に直接必要となりますが、これらの仕事をサポートする要員（一般に、人事、企画・計画、総務、など）も大変重要です。また、コンピューター・システムの導入・運用に係るコストもエアライン・ビジネスにとって極めて重要、且つ金がかかるものですが、これらの分野は近年アウトソース化が進んでおり、ＬＣＣが容易に創業できる要因になっています
（３）空港でのハンドリングに係るコスト
空港における旅客ハンドリングや、空港における航空機のハンドリングは、既にエアラインにとっては自前で行う業務ではなく、委託が第一の選択肢になります。ただ、お客様に直接コンタクトする業務については、コストとサービス品質のバランスを見極めることがエアラインの経営にとって重要になります。近年、主要航空会社がアライアンス（ワンワールド、スターアライアンス、スカイチーム）を構成し、レベルの高いサービスをお客様に提供しようとしているのもこうした理由によるものです
以上